Il 2020 ha messo fortemente alla prova il mondo del turismo ma la capacità di resilienza che è tipica di questo settore, lo poterà ad una ripresa che vedrà prosperare chi ha saputo cogliere l’onda del cambiamento e adattarsi ad esso. In un momento di crisi senza precedenti, il Revenue Management è tra le discipline maggiormente in discussione in merito al suo valore in un contesto dove le fondamenta su cui storicamente si appoggia, vengono apparentemente a mancare.
Il revenue management si basa sulla previsione e l’ottimizzazione della domanda.
In un momento storico in cui: la domanda è bassissima ed in continua evoluzione, gli hotel si trovano ad operare con inventario ridotto, non è possibile tracciare una previsione attendibile dato l’impatto dei fattori esterni e l’irrilevanza del dato storico, la guerra dei prezzi ha preso il sopravvento e le strutture devono proteggere i margini per sopravvivere… il revenue manager non diventa forse una figura di cui poter fare a meno?
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Definizioni di Revenue Management
Non stiamo parlando di una disciplina nuova ma di una pratica che è nata negli anni 70, purtroppo però la mancanza di formazione, la disinformazione, l’eccessiva comunicazione e la presunzione dettata dalla “gestione di pancia” delle vendite da parte di tanti, ha portato negli anni a sviluppare un concetto sbagliato del revenue management con dei luoghi comuni annessi molto semplicistici.
Tra i più quotati:
- il revenue management è la gestione del prezzo
- il RM è utile in periodi di forte domanda
- il revenue management è una disciplina tecnica
Quando io descrivo il revenue management lo immagino come un Iceberg dove solo la parte che affiora dall’acqua, quella piccola parte visibile, è il prezzo. Alla base dell’iceberg, la parte sommersa, ruotano tutte le attività legate ai veri fondamenti della disciplina: la segmentazione, la distribuzione, il momento, la durata, il prodotto… Se non lavoriamo su fondamenta solide, tutto si riduce al prezzo e ad una mera gara al ribasso per riempire le camere, trascurando il profitto.
Segmentazione, distribuzione, momento, prodotto…sono concetti che sono trasversali al marketing, al digital, alle vendite, all’operativo…La contaminazione del revenue verso tutto quella che è l’area commerciale dell’Hotel era già iniziata prima della pandemia verso il ruolo di ninja cross-funzionale e leader della direzione strategica. Era finita da tempo l’epoca del revenue manager excel-nerd, con doti analitiche che siede dietro al suo computer, forte ed orgoglioso della sua capacità di essere l’unico ad estrapolare reports complicati (sforzandosi poco di condividere a tradurre il dato, in molti casi). Era già da tempo iniziata la trasformazione ed ora che siamo nel 2020, l’ultima generazione del revenue manager deve nascere come naturale evoluzione del ruolo.
Non per sopravvivere, ma per prosperare e crescere.
Per evolvere, dobbiamo cambiare la nostra mentalità e fare scelte scomode ma necessarie partendo da alcuni elementi di base che la pandemia sta solo accelerando nella necessità di pivotare le nostre attività tradizionali
La segmentazione come la conoscevamo, non esiste più
Non possiamo contare sulla rosa di segmenti tradizionale e per questo il revenue management durante Covid deve essere il più granulare possibile nella strategia di vendita, partendo dal segmento (revenue) per arrivare al target (marketing). Dobbiamo unire le nostre armi revenue con il marketing, digital, sales per costruire delle azioni congiunte sulla base dei dati reciproci e convertire la domanda in essere. Anche se i nostri Hotel operano a inventario ridotto, possiamo ottimizzare su quell’inventario e capitalizzare anche la poca domanda che riusciamo a cogliere. Le crisi insegnano che ogni singolo dollaro conta. Solo attraverso la creazione di valore specifico e mirato è possibile stimolare la domanda e non ridurre tutto al solo prezzo di vendita.
L’approccio Retail alla vendita dell’Hotel
Il Total Revenue Management è un concetto di cui si parla da anni, e che trova ancora poca applicazione. Ma la pandemia ha naturalmente spostato l’attenzione verso la generazione di ricavi “altri” quindi verso staycation, usi alternativi degli spazi, dayuse…tuttavia queste pratiche non funzionano con un approccio “one-size-fits-all” (efficaci per tutti) che rischiano di risultare irrilevanti e confondere l’ospite se cavalcano solo l’onda delle tendenze. La concezione dell’Hotel come un vero asset ed un approccio Retail alla vendita richiede consapevolezza, analisi e profilazione del cliente attraverso l’utilizzo di dati interni e dati esterni.
I dati interni non sono più sufficienti
Se non comprendiamo a fondo il nostro cliente, i nuovi bisogni, i canali da cui ricerca, le sue intenzioni di viaggio…come facciamo a catturarlo? Data la scarsità di domanda, i soli dati relativi all’on-the-books non sono sufficienti e devono essere combinati con dati di benchmark, ricerche voli, intenzioni di viaggio, travel sentiment, analytics, big data. Nessuno di noi è un’isola ed il revenue manager ha bisogno di dati freschi laddove prima non era necessario cercarli: solo con tanta ricchezza di informazioni possiamo prendere decisioni tempestive, basate sui dati e consapevoli in un momento in cui il nostro forecast è zero-based (non ha più rilevanza il dato storico).
Rompere i silos
Da sempre revenue, marketing, digital, sales hanno obiettivi diversi. Per rompere le barriere individuali e collaborare come una vera squadra c’è bisogno di orientarsi verso un obiettivo comune: il profitto. Già da tempo si parla di Revenue & Profit management come due elementi indissolubili: dal RevPAR (Revenue Per Available Room) al ProfiPAR (Profit Per Available Room). Il focus sul profitto permette di scavalcare i singoli silos e orientarsi verso un unico scopo che prescinde dagli interessi ed obiettivi delle singole funzioni. Solo con una leadership forte che è in grado di leggere e interpretare i dati facendo da collante tra le varie discipline, è possibile adattare le azioni sulla base di dati condivisi che guardano alla stessa direzione.
Sul profit Management puoi leggere l’intervista a Ilenia Cenciotti.
Abbracciare la tecnologia
Le crisi possono avere due conseguenze: l’evoluzione o la regressione. Togliere fiducia alla tecnologia significa correre un grosso rischio di regredire in quanto se pensiamo che tanta imprevedibilità sia difficilmente tracciabile da una macchina, come può la mente umana fare meglio? Ora più che mai il rapporto man + machine deve diventare stretto, l’uomo deve alimentare la tecnologia con le informazioni corrette e abbracciare il cambiamento. Non solo Revenue Management Systems: i CRM, analytics, chatbot, statistiche social e tutti gli strumenti non strettamente pertinenti al revenue devono entrare a far parte della nostra vita lavorativa. Ci arricchiscono di informazioni in un momento in cui è vitale profilare i nuovi bisogni dei nostri ospiti.
Walk the data, Walk the talk
Interpretare, tradurre e condividere i dati. La capacità di comunicazione, creare engagement e leadership sono soft skills imperativi del revenue manager della generazione post-covid. L’excel-nerd è morto, lunga vita allo strategic leader!
…Il 2020 è la tempesta perfetta.
La quarta generazione del revenue manager è adesso: trasversale a tutte le funzioni commerciali, visionario, leader, focalizzato sul total revenue e profit management, in simbiosi con la tecnologia e pioniere di modi diversi di lavorare, con spirito critico e creativo.
Dal Revenue Manager al Commercial Leader
Tutto ciò è scomodo, cambia le nostre abitudini ma è solo un’accelerazione di un processo che era già naturalmente in corso. Come dice Charles Darwin: “Non è la specie più forte a sopravvivere, nemmeno la più intelligente, ma quella che si adatta meglio al cambiamento”
Foto Copertina: My pictures are CC0. When doing composings: da Pixabay
Gianluca Borgna
